一、背景
**集團是中央直接領導和管理的重要國有骨干企業之一，是跨國經營、跨行業、跨地區、跨所有制的特大型綜合性企業集團。
2013年，集團把融資租賃業務定位為重要的金融業務板塊之一，力爭未來五年在業務拓展、人才團隊、制度建設和信息化方面都取得突破，并在風險可控的前提下做大資產規模，在融資租賃市場上創出中**租賃的品牌，早日成為集團新的重要的利潤增長點。
經過三年多的運作，各業務部無論在規模、人員、投放量和風險把控上都已奠定了很好的基礎，因此按公司原來的發展規劃，**租賃公司擬把教育部和醫療業務部做試點，率先將這二個業務部先成立事業部制，為把事業部制做得更專業、更科學合理，集團決定聘請樸覓鑫咨詢公司介入，設計和全程參與**租賃公司事業部的組建工作。
二、租賃公司事業部設立的難點
需要克服當前職能型組織結構中所暴露出來的難以解決好的分散化和多樣化問題，使各專業事業部能夠集中處理其特定的業務問題和機會，充分發揮各專業事業部的發展潛力，為公司在租賃行業的各個專業領域中的壯大和發展提供充分條件。
總部職能部門的多重服務性將會影響事業部制快速有效的運行?？偛柯毮懿块T員工專業性的差異將會妨礙事業部運作的獨立性及其運作效率。
高層管理如果仍舊按照職能進行劃分將會強化總部職能部門的權利意識，阻礙其角色轉變。同時會造成事業部在企業內地位較低，無法推動其獨立運作進程 。
事業部制的風控和監審是否能夠保持其獨立性和公正性。
事業部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。業務和產品創新部門的職能建設滯后也會造成其市場競爭力的下降。
三、樸覓鑫咨詢方案特點介紹
1.分析國內外標桿企業事業部制管理模式和特點
2.明確搭建**租賃租賃公司教育和醫療健康事業部的主要工作內容
集團租賃總部和教育和醫療健康事業部的權責界定
管理控制的主要內容和手段
動態管理系統的應用
3.事業部制3年發展規劃
一、分析國內外標桿企業事業部制管理模式和特點
事業部的定義、起源和應用：
事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式，是企業集團按產品、業務或地區把所屬生產或經營企業分別組成各個事業部,實行集中決策指導下分散經營的一種管理組織形式，概括來講，即 “集中決策、分散經營”。
最早起源于20世紀20年代初，通用汽車公司率先采用并獲得了較大成功。到90年代早期，在幾乎所有的美國大型企業中普及。目前，越來越多的中國企業采用了事業部制，如華為、中興、海爾、美的等。融資租賃行業有遠東、恒信、平安、民生、國銀等。
事業部制和其它管理模式對比分析：
國際標桿企業事業部制管理模式分析：
以飛利浦為例：
飛利浦在中國的各項業務采用事業部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務和監控平臺的作用。
飛利浦消費電子部門采取銷售統一、市場推廣統一，但通過產品經理的設置來對產品線進行專業分工的組織體系。
國內同行企業事業部制管理模式分析：
以YD為例：
以HT為例：
通過對國際標桿企業和同行業企業事業部制管理模式分析，我們得出了以下結論：
為保持企業多元化業務的快速成長，**租賃有必要過渡到事業部制的組織形式。
轉變的關鍵之一是強化總部作為規劃、服務和監控平臺的職能建設，尤其是強化總部戰略規劃和監控的職能。
轉變的關鍵之二是加強事業部作為獨立利潤中心運轉的職能建設，尤其是強化其銷售、風控、市場策劃、資產管理和戰略規劃的職能建設。
轉變的關鍵之三是要明確三級管理二級管控的核心職能。
對于市場競爭激烈，新品更新速度快的行業(如能源、政府平臺等)，事業部可以通過設立特定的崗位(如創新發展)和流程來加快市場反應。
二、明確搭建**租賃公司教育和醫療健康事業部的主要工作內容
集團租賃總部和教育和醫療健康事業部的權責界定
權責界定的主要依據是取決于集團租賃總部對下屬各事業部的不同的戰略思路和定位，不同的戰略決定了對各事業部不同的管理控制模式（簡稱：管控模式），也就決定了不同的權利和責任。
采用戰略管控模式
綜合**租賃的戰略、定位以及幾種管控模式的優劣勢，建議**租賃采用戰略管控模式。未來的**租賃總部是戰略管理中心、業務決策中心與資本運營中心，以業務決策和資本運營為主要手段，實現資源在公司內部優化配置，對整個公司的租賃資產增值負完全責任。所以**租賃總部要牢牢把握對已有資源的控制權和經營決策權。
在保證重大戰略、財務及計劃監管的基礎上適度放權，下放經營權限，促進形成事業部市場、銷售、售后一體化的市場快速反應機制，為**租賃最終轉變成為上市公司做好準備。
戰略控制模式下對應的人力資源管控模式的落地
管理控制的主要內容和手段
管理控制的主要內容：人事控制、財務控制、權限控制、信息控制是事業部管理控制的四個基本途徑。針對不同的事業部，總部對事業部在人事、財務、權限、信息等方面采取的控制方法也應該是不同的。
戰略控制模式下人事控制的權限劃分：
動態管理系統的應用
管控體系的動態管理系統由三部分構成，即戰略管理系統、經營計劃管理系統、財務預算管理系統。
戰略管理系統：明確總部、事業部、事業部下屬機構的組織制定、戰略實施（包括戰略目標分解，戰略規劃和計劃的編制和執行）、戰略評估與反饋、戰略調整等。
經營計劃管理系統：制定年度、月度經營計劃，并分級定期進行調整，最終遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則依次考核。
經營計劃管理系統：制定年度預算并相應調整。預算的考核一般遵循“上級考核下級、一級考核一級”的原則。
三、事業部制3年發展計劃
在公司特別是高管層面及**集團統一對事業部制實施意義的認識；
梳理和明確**租賃的中長期戰略；
總部組織結構按照事業部制的要求進行重新設計，形成明年的方案；
建議先成立**事業部、**事業部和**事業部，**職能部也可考慮在**時間內成立事業部；
財務系統按照事業部的要求進行升級，要求各事業部的成本和利潤獨立；
業務體系按照事業部管理的要求進行優化；
確定明年各事業部的財務目標、經營目標和管理目標；
確定各事業部的考核和激勵方案；
確定各事業部的管控模式和權限劃分細則；
各事業部拿出明年的工作規劃；
各事業部之間討論拿出事業部間的營銷方案報總部相關部門備案；
完善相應的預算管理體系。
四、項目結果
樸覓鑫此次咨詢方案對**租賃公司事業部引入意義重大，盡管**集團最終因為某些原因并沒有完全采納樸覓鑫的咨詢提案，但是相關領導都對樸覓鑫公司展現出的“金融地產人力資源細分市場領導者”實力表示了高度認可。
至今，**集團與樸覓鑫一直保持著友好、長足的合作，并交由樸覓鑫獨家完成了部門領導班子的搭建、中高層領導干部的招聘。
